Le opinioni contrarie sono utili anche quando sono sbagliate - Vittorio Pelligra

  

Quando ascoltare pareri difformi può aiutare un gruppo a prendere decisioni valide

  

Imparare a prendere buone decisioni è un po' come imparare a nuotare, spiegava lo psicologo Robin Dawes, qualche anno fa. La possibilità di nuotare è garantita dal nostro fisico, dai muscoli, dalla capacità di coordinare i nostri movimenti in maniera funzionale. Ma per imparare a nuotare occorre qualcosa in più: bisogna imparare a resistere alla tentazione di voler tenere sempre la testa fuori dall'acqua. Occorre imparare a resistere ad un istinto naturale. Cercando di tenere la testa fuori dall'acqua, infatti, il nostro corpo tenderà naturalmente ad assumere la posizione verticale e quindi ad affondare. Questa è la reazione istintiva di un nuotatore principiante. Abbiamo tutto ciò che ci serve per nuotare ma dobbiamo imparare ad indirizzare nel modo corretto le nostre risorse fisiche, contrastando coscientemente le reazioni più immediate e, paradossalmente, più naturali.

Decidere (bene) è un’arte

Lo stesso vale per l'arte della decisione. Impariamo a prendere buone decisioni quando diventiamo coscienti dei rischi connessi alle nostre reazioni più immediate e naturali ed apprendiamo quando e come contrastarle. Abbiamo tante volte ripetuto che gli errori o, più propriamente, le “distorsioni cognitive” (bias), non sono altro che effetti collaterali del nostro naturale modo di pensare, di elaborare giudizi e di prendere decisioni.

Si manifestano a causa del cosiddetto “savanna principle”, del fatto, cioè, che il nostro cervello oggi, è, evolutivamente parlando, lo stesso che ci consentiva di sopravvivere nell'ambiente ostile della savana nel quale vivevamo 150.000 anni fa. Riconoscere un predatore affamato era questione di vita o di morte e, per questo, siamo diventati abilissimi ad interpretare le intenzioni dalle espressioni facciali, mentre scegliere cibi salutari, i rischi di portafoglio o il mutuo a tasso fisso o variabile, cosa oggi più rilevante, allora non erano opzioni neanche contemplate. Quindi oggi, per prendere decisioni corrette siamo, a volte, costretti ad andare contro le nostre spinte primordiali e i nostri istinti naturali. Essere sviati, per questo, è un attimo, mentre recuperare lucidità è una questione di disciplina, consapevolezza e tecnica.

Saper ascoltare anche chi non è d’accordo

Un esempio in questo senso ci viene dalle decisioni di gruppo. Abbiamo discusso in altre occasioni l'effetto deleterio che il cosiddetto groupthink può produrre sulla qualità delle nostre scelte. Il conformismo, associato alla paura di scontentare la leadership o le norme condivise dal gruppo, silenzia il dissenso produttivo, il pensiero critico, le posizioni eccentriche, che, invece, nella maggior parte dei casi possono favorire quel pluralismo che nutre l'eccellenza. Saper ascoltare chi non la pensa come noi, dare credito alle posizioni strane e dissonanti, agli eccentrici, agli anticonformisti può essere faticoso ma, alla fine, paga sempre. Silenziare il dissenso, invece, appiattisce, chiude e, per quanto rassicurante, alla fine rende sterili, aridi e improduttivi.

Ricordo il filosofo austriaco Paul Feyerabend che, a proposito del suo anarchismo epistemologico, affermava: «Prendevo ora una posizione, ora l'altra, in parte per sfuggire alla noia, in parte perché sono un bastian contrario e in parte per la mia crescente convinzione che persino il punto di vista più stupido e disumano ha qualche merito e vale la pena difenderlo» (“Addio alla ragione”, Armando Editore, 1990). La voglia e la capacità di accogliere posizioni “altre” dalle nostre non si rivela utile solo perché queste possono essere migliori delle nostre. Seppur non scontato, questo è certamente facile da capire.

L’utilità dell’errore

La cosa davvero strana, invece, è che le posizioni discordanti possono rivelarsi utili anche quando sono del tutto sbagliate. È il semplice fatto di dare spazio a chi la pensa diversamente da noi, anche se tali posizioni sono assurdamente diverse e incomprensibili, che ci aiuta a focalizzare meglio le nostre posizioni e a prendere decisioni migliori.

Charlan Nemeth è una psicologa dell'Università di Berkeley in California. La Nemeth è un'esperta, tra le altre cose, di “dissent”, di come, cioè, idee inizialmente minoritarie si fanno strada nella testa della gente. È un tema che ha a che fare con la psicologia dei gruppi, con le tecniche di brainstorming e, più in generale, con il tema della creatività. Abitualmente quando si partecipa ad una sessione di brainstorming, cioè quando diverse persone si incontrano per ragionare liberamente intorno ad un problema alla ricerca di soluzioni creative, per evitare i tipici problemi delle dinamiche di gruppo, come, per esempio, il conformismo, l'opportunismo e il free-riding o, ciò che gli esperti chiamano arrendevolezza sociale, le regole del gioco prevedono, tra le altre cose, di limitare le critiche al minimo, di dare importanza ad ogni idea proposta, di apprezzare la quantità e non solo la qualità dei pensieri espressi e di valorizzare e sviluppare creativamente le idee proposte da altri.

Conflitti creativi

Ci sono anche altri approcci, anche se non altrettanto diffusi. Mentre le tecniche di brainstorming spingono verso la riduzione del conflitto e la ricerca dell'armonia tra i membri del gruppo, altri approcci pongono l'enfasi sul valore creativo del conflitto. Alcuni, per esempio i tifosi della “Nominal Group Technique”, propongono che i membri del gruppo lavorino, in una prima fase da soli, in modo da elaborare idee differenti e indipendenti le une dalle altre e che poi, solo in un secondo momento, ci si ritrovi insieme per discuterle collettivamente. L'idea di fondo è quella secondo cui i gruppi non funzionano molto bene nella fase di generazione delle idee a causa della zavorra che può crearsi a causa della valenza sociale della situazione e del fatto che si può cercare di evitare il conflitto tra i partecipanti e, quindi, a scegliere soluzioni non tanto ottimali quanto piuttosto accomodanti.

Coloro che propugnano la tolleranza verso una certa dose di conflittualità e di divergenza all'interno dei gruppi lo fanno, invece, sulla base del fatto che la diversità e il pluralismo di visioni possono portare una ricchezza che è estranea al conformismo, stimolano il pensiero critico e spingono gli interlocutori verso la ricerca di informazioni inedite e soluzioni creative. La presenza di un certo spazio di conflittualità e diversità, si dice, può creare una situazione nella quale ciascuno si sente libero di generare e sostenere le sue idee in maniera convinta ed autentica.

Un interessante esperimento

Nemeth e i suoi colleghi hanno deciso di provare a testare l'efficacia delle due prospettive – armonia vs dibattito – sulla generazione di soluzioni efficaci e creative. Viene progettato un esperimento per testare l'effetto delle regole tradizionalmente pacificanti, tipiche del brainstorming tradizionale, con quelle, invece, che suggeriscono un confronto aperto, schietto e perfino critico (Nemeth, C., Personnaz, B., Personnaz, M., Goncalo, J. “The liberating role of conflict in group creativity: A study in two countries”. European Journal of Social Psychology 34, pp. 365–374. 2004). Vengono organizzati 52 gruppi, ciascuno formato da 5 persone, negli Stati Uniti e 39 gruppi simili in Francia. Ad ogni gruppo vengono concessi venti minuti di tempo per cercare di trovare soluzioni al problema della congestione del traffico nell'area di San Francisco, per i gruppi americani, o nell'area parigina, per i gruppi francesi. L'obiettivo esplicito è quello di far emergere il maggior numero possibile di soluzioni ragionevoli.

L'esperimento assegna, in maniera del tutto casuale, i gruppi di partecipanti a tre diversi trattamenti. In una prima condizione, detta “minimale”, i partecipanti non ricevono nessuna istruzione supplementare. Ai partecipanti alla condizione “brainstorming”, invece, vengono fornite le istruzioni che di solito vengono date in questi casi, tra cui, anche, in particolare, quella di ridurre al minimo le critiche e le discussioni. Ad un terzo gruppo, quelli appartenenti al trattamento “debate”, invece, vengono date le stesse istruzioni tranne quella relativa all'astensione dalle critiche.

I partecipanti a questo trattamento, piuttosto, sono incoraggiati a esprimere liberamente le loro idee, ad impegnarsi a fondo nel dibattito e ad esprimere, anche criticamente, la loro posizione a riguardo di ogni proposta. Alla fine dei venti minuti di tempo a disposizione, ogni gruppo riporta le diverse soluzioni individuate e ad ogni partecipante viene chiesto di indicare privatamente anche tutte le soluzioni a cui aveva pensato ma non aveva espresso, così come tutte quelle emerse dopo la fine del dibattito.

Quando il confronto è costruttivo

I risultati mostrano che, mentre il numero totale delle idee generate nei tre gruppi non differisce significativamente, anche se sono più numerose quelle nei gruppi “debate”, 24 in media, rispetto a quelle nei gruppi “brainstorming” e “minimale”, 20 e 18.8, rispettivamente, emergono, invece, differenze significative quando si considera il numero di idee prodotte complessivamente, sia quelle espresse che quelle non espresse, così come quelle che sono emerse dopo, in seguito alla discussione nei gruppi. In questo caso i gruppi “debate” dove le istruzioni suggerivano un confronto aperto, sincero e perfino critico, hanno prodotto, in media, 36 idee contro le 26 e le 22 degli altri gruppi. Un trend simile si ritrova sia con i partecipanti nordamericani che con quelli francesi. Contrariamente a quanto si può pensare, la possibilità di considerare idee diverse, di criticare le posizioni degli altri membri del gruppo e di portare su un piano di sostanziale sincerità il dibattito, lungi dall'ostacolare il lavoro dei gruppi e di impedire l'emersione di soluzioni creative, attiva, invece, processi che portano a risultati migliori, almeno in termini quantitativi.

La “spinta” delle idee altrui

Ma forse l'aspetto più interessante della ricerca riguarda ciò che avviene dopo la conclusione dei lavori del gruppo. Coloro che avevano avuto la possibilità di dibattere a fondo con gli altri membri, finiscono col generare un numero maggiore di idee e di possibili soluzioni anche una volta terminato l'incontro con gli altri. Ciò significa che le idee espresse dagli altri posseggono una spinta generativa che continua ad operare in maniera persistente nei singoli anche al di là dell'interazione diretta. Tradizionalmente le istruzioni che vengono date nelle sessioni di brainstorming prevedono un “non criticare” che, si pensa, possa sollevare i membri del gruppo dalla preoccupazione di venir giudicati non tanto sulla qualità delle idee espresse, ma sul piano personale; una paura che gli esperti di creatività considerano come un ostacolo alla libera generazione ed espressione delle idee.

I risultati di Charlan Nemeth e dei suoi colleghi sembrano, invece, puntare nella direzione opposta quando, chiudendo la ricerca, affermano: «L'enfasi sulla cortesia e l'indicazione a evitare le critiche possono essere controproducenti. Forse, la libertà, anche la libertà di discutere e criticare, è più adatta alla generazione di soluzioni creative (…) Ci sono, inoltre, prove che mostrano che il dissenso e la critica funziona meglio quanto è autentico e sentito, piuttosto che solamente simulato. Il risultato fondamentale, tuttavia, è che l'incoraggiamento al dibattito - e anche delle critiche, se giustificate - sembra stimolare la creatività. E le culture che consentono e persino incoraggiano tale espressione di punti di vista diversi possono stimolare meglio di altre l'innovazione».

In uno studio successivo, condotto da Stefan Schulz-Hardt dell'università di Gottinga e dai suoi colleghi, vengono ottenuti dei risultati ancora più contro-intuitivi. Il paradigma sperimentale utilizzato è quello del cosiddetto “profilo nascosto”, (hidden profile). In un “profilo nascosto”, parte delle informazioni è condivisa tra i membri del gruppo (cioè tutti i membri possiedono queste informazioni prima della discussione), mentre altre informazioni non sono condivise; ci sono cioè delle informazioni note ad un solo membro del gruppo, prima che la discussione abbia inizio. Come se tutti avessero un'idea vaga della figura rappresentata nel puzzle, ma qualcuno avesse un'idea molto più chiara delle immagini rappresentate in una porzione dello stesso puzzle. Le informazioni condivise e le informazioni private hanno implicazioni decisionali diverse e solo condividendo correttamente tutte le informazioni private si può riuscire ad ottenere la soluzione ottimale del problema. I risultati sperimentali mostrano che è molto raro e complicato giungere a queste soluzioni e quasi sempre i gruppi falliscono nel costruirsi un quadro preciso grazie alla condivisione di tutte le informazioni private dei singoli. Schulz-Hardt e colleghi a questo punto hanno un'idea. Cosa succede se proviamo a mischiare un po' le acque dando ad alcuni partecipanti delle false certezze?

Smentire “false certezze”

Per testare questa ipotesi costruiscono un esperimento nel quale il profilo nascosto è quello di un candidato ottimale per un certo posto di lavoro. I partecipanti lavorano come una commissione di selezione. Ci sono vari gruppi, ma essenzialmente ad un gruppo viene sottoposto il profilo nascosto ma “spezzettato” in varie informazioni private possedute solo da ciascun singolo membro del gruppo; ad un altro gruppo, invece, vengono fornite le false certezze: informazioni false per far credere che il candidato ideale era B o C anche se, sulla base dei dati completi, il candidato migliore era, invece, il soggetto A. Ma nessuno poteva essere a conoscenza di questo prima che la discussione avesse inizio. Quello che si osserva è che, quando ognuno è convinto che il suo candidato, sia B o C, sia il candidato migliore, a causa del dibattito che scaturisce, la probabilità che si capisca che il candidato migliore non è né B, né C, ma, piuttosto A, vengono quadruplicate.

Considerare le ragioni per cui anche il candidato B e quello C avrebbero potuto avere delle chances, fa emergere in maniera più chiara per tutti le ragioni per cui il candidato migliore è, effettivamente, il candidato A. B e C erano scelte sbagliate, ma la possibilità di confrontarsi anche su queste scelte ha fatto sì che la scelta migliore emerga più facilmente e frequentemente (Schulz-Hardt, S., Brodbeck, F. C., Mojzisch, A., Kerschreiter, R., & Frey, D., 2006. “Group decision making in hidden profile situations: Dissent as a facilitator for decision quality”. Journal of Personality and Social Psychology 91(6), pp. 1080–1093). Le organizzazioni e i gruppi che coltivano l'unanimismo e il conformismo perché fondati, magari, su una struttura fortemente gerarchica o perché costruiti sul principio di fedeltà al potere, plasmano, non solo i giudizi e il comportamento dei membri, ma il modo di pensare.

Numerosi studi hanno mostrato come, davanti ad una posizione non condivisa dal singolo, ma maggioritaria nell'organizzazione, le persone tendono ad assumere, progressivamente, il punto di vista della maggioranza. Nel tentativo inconscio di giustificare con buone ragioni la posizione della maggioranza, non solo tendiamo ad adottarne la stessa prospettiva, ma ci convinciamo della bontà di quella posizione, per esempio, ricercando e facendo riferimento solo a quelle informazioni che sono coerenti con la posizione maggioritaria e sottostimando il peso delle informazioni contrarie. Ecco perché i dissidenti sono salutari, anche se dovessero avere sempre torto: perché rappresentano un antidoto all'unanimismo e, in questo modo, ci aiutano a sfuggire a molti dei nostri più potenti “bias” che sviano la nostra mente. Il “bias” della conferma, per esempio, l'“overconfidence” e il “grouthink”, solo per fare qualche esempio. Pensiamoci un po'. Il dissenso non ci piace proprio perché ci costringere a mettere in discussione le nostre ragioni e ci costringe ad andare a fondo delle motivazioni che sostengono le nostre posizioni. Ma è proprio questa dinamica che ci aiuta a prevenire alcuni dei “bias” che più facilmente distorcono i nostri giudizi e sviano le nostre scelte. Cosa preferiamo, dunque, il confronto faticoso, ma costruttivo o la più semplice e banale accondiscendenza?

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I costi sociali della gerarchia. Perché le organizzazioni inclusive sono anche le più efficienti - Vittorio Pelligra

 

Il principio regolativo della maggior parte delle organizzazioni per le quali lavoriamo è il principio gerarchico. Per quanto illuminata, umanistica, agile e partecipativa voglia apparire, il funzionamento di un'organizzazione pubblica o privata, si fonda sulla divisione gerarchica del lavoro che implica necessariamente differenze di ruoli e responsabilità e, con essi, differenze di status e potere. In un ambiente di questo tipo il rischio di esclusione è estremamente elevato. Una gerarchia, infatti, non funziona perché tutti i suoi membri si coordinano volontariamente, sulla base di una condivisione di intenti, sugli stessi fini.

 

Il potere (e i rischi) della gerarchia

In una gerarchia, chi ha il potere, ordina a chi sta “sotto” di lui, di fare ciò che è necessario per il raggiungimento dei fini dell'organizzazione, indipendentemente dal fatto che chi deve eseguire sia d'accordo o meno, con fini e mezzi. Ridotta all'osso, questa è la logica di funzionamento delle organizzazioni, dalle più semplici alle più complesse. Ci sono, certo, molti metodi per rimpolpare un po' quest'osso – c'è l'intera industria del management consulting – ma questi metodi sono, spesso, solo palliativi rispetto al generale senso di alienazione che può derivare da un simile modello di “command and control”. Ne deriva che l'inclusione, la partecipazione, l'adesione ai valori e ai fini, quello che oggi si chiama l'”engagement”, qualora lo si voglia perseguire, debba essere attivamente ricercato, perché la tendenza naturale, va, invece, nella direzione della differenziazione, della segregazione e dell'isolamento. La gerarchia, di per sé, produce differenze, muri, barriere; li produce perché si fonda su di essi.

Questo significa che in tutte le nostre organizzazioni, quindi, è sempre presente, manifesto o nascosto, il rischio dell'esclusione. La possibilità di sentirsi soli pur vivendo e lavorando in mezzo agli altri, a volte a molti altri, è una possibilità tutt'altro che remota; per moltissimi, una realtà quotidiana. E se le contromisure rispetto a questo rischio hanno la profondità di pensiero di chi è convinto che eliminando i cubicles per passare ad ambienti di lavoro open e destrutturati, allora, davvero, il futuro della qualità delle relazioni all'interno delle nostre organizzazioni sarà tutt'altro che luminoso. Le barriere all'inclusione non sono, nella stragrande maggioranza dei casi, di natura fisica. Nascono e si sviluppano con lo status, con l'esercizio del potere, con la strutturazione sociale che è per definizione immateriale.

 

Ristrutturare la natura delle organizzazioni

Se vogliamo attivamente combattere il rischio di esclusione insito in ogni organizzazione, le ri-strutturazioni dei luoghi di lavoro non possono limitarsi agli ambienti fisici, ma devono coinvolgere la natura stessa dell'organizzazione, la sua dimensione gerarchica e la qualità più profonda delle relazioni tra i suoi membri.

Un'organizzazione gerarchica è la norma, ma al tempo stesso un'anomalia, in un sistema economico che si fonda sul mercato, istituzione di natura democratica e ugualitaria. Paradossalmente le grandi organizzazioni gerarchiche rappresentano un ostacolo allo sviluppo dell'economia di mercato. Lo aveva ben capito John Stuart Mill, che nei suoi “Principles of Political Economy” (1852) scriveva: «La forma di associazione che, se l'umanità continua a migliorare, ci si deve aspettare che alla fine prevalga, non è quella che può esistere tra un capitalista come capo e un lavoratore senza voce alcuna nella gestione, ma l'associazione degli stessi lavoratori su basi di eguaglianza che possiedono collettivamente il capitale con cui essi svolgono le loro attività e che sono diretti da manager nominati e rimossi da loro stessi. […]. Di conseguenza, non c'è nulla di più sicuro tra i cambiamenti sociali del prossimo futuro di una progressiva crescita del principio e della pratica della cooperazione». La profezia di Mill non si è avverata perché, come abbiamo scoperto forse troppo tardi, le grandi imprese hanno natura oligopoloide, tendono cioè alla crescita dimensionale e con essa all'acquisizione di un potere di mercato tale che finisce per ostacolare proprio il buon funzionamento del mercato stesso.

Lo stiamo vedendo nuovamente oggi, sui mercati tecnologici, con lo strapotere di FAMGA, e i suoi quattro trilioni di valore complessivo, cui solo timidamente e, al momento in maniera del tutto inefficace, i regolatori stanno cercando di porre un limite. Ma questa è, parzialmente, un'altra storia. Torniamo alle organizzazioni gerarchiche che originano isolamento ed esclusione e chiediamoci, innanzitutto, perché questo dovrebbe essere un problema. Perché una organizzazione non inclusiva dev'essere considerata un'organizzazione disfunzionale?

Un esperimento

Facciamo un esperimento: immaginate di ritrovarvi con un gruppetto di altre quattro o cinque sconosciuti ad un colloquio di lavoro. Al momento dell'arrivo tutti hanno ricevuto una targhetta dove hanno scritto il proprio nome. Avete la possibilità di chiacchierare un po', in attesa del vostro turno, vi scambiate informazioni e fate conoscenza. Quando arriva il momento, venite chiamati in una stanza separata dal selezionatore che vi fa qualche domanda e vi chiede, tra le altre cose, di indicare su un foglio i nomi di due, tra le persone che avete appena incontrato, con le quali vi piacerebbe lavorare e di altri due, sempre nello stesso gruppo, con le quali proprio non vorreste avere a che fare. A tutti i partecipanti viene fatta, individualmente, la stessa domanda.

Dopo questo colloquio iniziale, in una seconda fase, venite riconvocati e vi viene detto che tutti gli altri hanno affermato che avrebbero piacere di lavorare voi. Lo stesso viene detto alla metà dei partecipanti. All'altra metà viene detto esattamente il contrario: che tutti gli altri hanno affermato di non voler avere niente a che fare con loro. Naturalmente si tratta di una manipolazione indipendente dalle reali risposte. Una manipolazione che gli sperimentatori hanno escogitato per creare artificialmente in alcuni dei partecipanti un senso di inclusione, e in altri, invece, un senso di rigetto ed esclusione (Twenge J., Catanese K., Baumeister R., 2003. “Social Exclusion and the Deconstructed State: Time Perception, Meaninglessness, Lethargy, Lack of Emotion, and Self-Awareness”. Journal of Personality and Social Psychology 85(3), pp. 409–423). Quali sono le conseguenze del sentirsi inclusi o esclusi? Lo studio procede con una serie di diversi esperimenti nei quali vengono studiate le implicazioni dell'ostracismo su varie dimensioni psicologiche. Globalmente quello che emerge è che sentirsi esclusi e non accettati dagli altri produce un senso generale di “apatia” mentale (numbness).

 

L’esclusione come “spegnimento” motivazionale

Le persone, sorprendentemente, non reagiscono in maniera emotiva con rabbia o dispetto. La reazione è del tutto diversa, quasi non c'è reazione: si nota indifferenza, un sentimento di vuota inconsapevolezza. È come se davanti al dolore del sentirsi scartati si spegnesse il circuito delle emozioni per evitare di provare sentimenti troppo forti e dolorosi. Questo non dovrebbe sorprendere, visto che sappiamo dalle neuroscienze che il dolore dell'esclusione sociale viene generato dagli stessi circuiti neuronali che sono implicati nella percezione del dolore fisico. Sentirsi esclusi ci “spegne”. Gli effetti comportamentali di questa reazione psicologica sono, naturalmente, rilevanti. Gli esperimenti di Jean Twenge e dei suoi colleghi mostrano, per esempio, che l'ostracismo determina modificazioni nell'atteggiamento individuale rispetto al tempo. Gli esclusi perdono interesse per il futuro, si concentrano quasi esclusivamente sulle conseguenze a breve termine delle loro azioni e cercano gratificazioni immediate. Sviluppano una percezione distorta del tempo e una sensazione che questo si muova più lentamente. Questo elemento produce anche una perdita generalizzata di senso. In genere, infatti, il senso che attribuiamo alle azioni presenti deriva dalle conseguenze future che queste produrranno ed una ridotta focalizzazione sul domani tende a sottrarre significato all'oggi.

 

L’accettazione sociale e il senso

Mentre nessuno dei partecipanti “socialmente accettati” si dice d'accordo con l'affermazione secondo cui “la vita è priva di senso”, il 21% degli “esclusi” la sottoscrive. Ma questo, invece di generare rabbia e malessere, non produce nessuna reazione emotiva, né gioia né tristezza, solo apatia. Questo stato psicologico si trasforma, come osservato in un altro esperimento, in un comportamento “letargico”, più lento, demotivato, insensibile agli stimoli e agli incentivi. Un altro esperimento si è focalizzato sul senso di autoconsapevolezza. Anche qui i risultati sono stati chiari. Coloro che vengono ostracizzati cercano in ogni modo di difendersi emotivamente dalle conseguenze dell'esclusione anche cercando di evitare il pensiero consapevole e adottando comportamenti routinari e stereotipati. Si fa fatica, letteralmente, a guardarsi in faccia. In una prova sperimentale i soggetti vengono introdotti un una stanza con al centro due sedie sistemate di spalle l'una contro l'altra. Una è rivolta verso una parete bianca, l'altra verso una parete con uno grande specchio.

Una volta introdotti nella stanza, uno alla volta, i partecipanti possono scegliere liberamente dove andare a sedersi. Mentre gli “accettati” sembrano indifferenti sulla posizione e si dividono equamente tra le due sedie, il 90% degli “esclusi” sceglie di optare per la sedia rivolta verso la parete bianca. Lo specchio viene evitato. Guardarsi in faccia alimenterebbe un senso di autoconsapevolezza che non farebbe altro che aumentare il dolore derivante dal sentirsi rifiutato. Meglio la parete bianca, il vuoto, l'inconsapevole apatia. Cosa succede nella psiche di chi si sente socialmente rifiutato ed escluso? Sarebbe stato naturale aspettarsi sentimenti di ribellione, rabbia, infelicità. Ciò che i dati sperimentali, invece mostrano, è che l'esclusione induce ad una sorta di paralisi mentale, ad un intorpidimento dei sensi che funge da barriera e antidoto ad una sofferenza difficile da gestire emotivamente. Uno stato psicologico, secondo gli specialisti, paurosamente simile agli aspiranti suicidi (Baumeister R. F.,1990. “Suicide as escape from self”. Psychological Review 97, pp. 90–113).

 

Il movente più profondo dell’agire umano

Non è difficile capirne il perché se consideriamo che il bisogno di sentirsi accettati dagli altri è, forse, il movente più fondamentale e profondo dell'agire umano (Baumeister R. F., Leary M. R., 1995. “The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation”. Psychological Bulletin 117, pp. 497–529). Quando tale bisogno viene frustrato dall'ambiente nel quale viviamo e operiamo e dalla struttura delle relazioni nella quale interagiamo con gli altri, allora le persone reagiscono attivando meccanismi difensivi che li portano a “spegnere” ogni reazione emotiva e, come abbiamo visto, a modificare il loro atteggiamento nei confronti del tempo, degli altri, delle circostanze esterne. L'aspetto forse più inquietante della faccenda è che tale reazione può anche essere, in prima battuta, funzionale agli interessi dell'organizzazione. Individui remissivi e facilmente manipolabili possono essere percepiti come più facilmente gestibili e quindi come minori costi.

Ma, allo stesso tempo, tali soggetti, privati delle loro caratteristiche più fondamentali – le funzioni di pianificazione esecutiva, la motivazione intrinseca, la responsività alle circostanze e agli incentivi e la capacità di autoconsapevolezza – saranno, oltre che persone mutilate nella loro identità psichica, anche vittime, invece che risorse, delle organizzazioni a cui appartengono. Quando John Stuart Mill parlava dell'impresa cooperativa come frutto della maturazione dell'economia capitalistica non aveva in mente solo la questione della forma giuridica, quanto piuttosto una più fondamentale questione di assetto organizzativo. Aveva in mente imprese pubbliche e private capaci di coinvolgere i loro membri non solo come pezzi di un ingranaggio sovraordinato, ma come agenti pensanti, creativi e generativi, capaci di scegliere consapevolmente di fare la propria parte all'interno di un piano collettivo orientato al raggiungimento dei fini dell'organizzazione e, in definitiva, direttamente o indirettamente, dell'intera società. Quanto siamo lontani, oggi, da questo ideale? Tanto più ce ne discostiamo, tanto più le imprese, pur producendo valore per gli azionisti, estrarranno valore dai singoli e dalle comunità.

 

La sfida dell’inclusione

E come Acemoglu e Robinson hanno chiaramente dimostrato (“Why Nations Fails: The Origins of Power, Prosperity, and Poverty”, Crown, 2012), imprese ed istituzioni che estraggono valore dai cittadini con i quali interagiscono, sono la causa principale dell'arretratezza economica e del fallimento delle nazioni. Ci troviamo, davvero, di fronte ad un grande paradosso: organizzazioni che crescono e che si strutturano per creare sempre maggiore ricchezza, ma che lo fanno, spesso, a spese dei propri membri, la loro risorsa principale, e, così facendo, minano alla radice il loro benessere e la loro capacità di trovare un significato profondo al loro agire. La natura strettamente gerarchica di molte organizzazioni è origine di alienazione e di quel senso di esclusione che produce una grande sofferenza, spesso taciuta e non riconosciuta, tra i loro membri. Una sofferenza che ha, come abbiamo visto, conseguenze comportamentali, tutt'altro che trascurabili. Le imprese, le organizzazioni, in generale, sono prima di tutto comunità di persone.

La loro performance è legata a filo doppio alla qualità dell'esperienza esistenziale delle persone che in esse operano. La possibilità di sentirsi inclusi è un fattore caratterizzante di questa esperienza. Ancora troppo pochi sembrano essersene accorti. Ancora troppi sembrano ignorare tale dinamica. Questa miopia ha un effetto perverso su tutti noi.

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